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管理者的最高境界——成就他人
发布时间: 2015/7/1 10:45:08

有一段话是这么说的,企业的短期发展是靠周转,是考验经营者的能力,而中期发展是靠产品,是考验品牌的能力,但企业要长期发展靠的是团队,这是考验人的能力。
  不过,如果总结国内企业的发展经验,许多看重的仍是周转的能力,到不了靠品牌,更不用说是要靠人。我们看到史玉柱在1997年巨人集团倒闭后,沉潜了一段时间,直到2001脑白金这项保健产品卖翻了天,大家才知道他复出了。
  之后,他借着资本运作,不?#31995;?#34249;这个产品的品牌知名度,在旗下的几个经销公司将股权卖来卖去,观察家认为这个产品只是个载体,就像当年科利华借着《学习的革命》这本书将自己的知名度提升,最后透过资本运作成功的借壳上市,脑白金的作用也是如此,当这个产品受到市场景气影响开始走下坡的时候,他会选择一个新的产品或是新的载体继续玩资本游戏。这是我们看到企业发展的一个典型案例。看似已经注重品牌,但其实还是在玩自己周转的能力。
 
 那么什么样的企业才会关注到人呢?
  根据先进国家企业成长的经验,企业要成长到第四个层次才会关注到人。
  第一层次的企业注重的是技术能力,产品能不能做的出来?做出来能不能量产?这是建立企业可长可久的根基。
  第二层次的企业注重的经营能力,产品生产出来能不能卖得出去?供需的环节能否打通?资金能否支应产品、原物?#31995;?#21608;转?这是企业成长的第二道坎。
  第三层次的企业注重的是管理能力,流程能否优化?产品品质能否提升?成本是否控制得宜?通常企业已经相?#26412;?#26377;规模,营业额成长缓慢,只要成本节约就能有更高的获利性,所以六标准差、精益生产等技术的导入就显得很重要。
  至于第四层次的企业注重的是学习与创新能力,这不是一个人或是少数人的能力,而是在这个企业工作的所有人的能力。前面的三个阶段可以靠少数人,但到?#35828;?#22235;阶段,必须是所有的人。
  那么,我们是让企业客观的成长到第四个层次,还是我们愿意主动的塑造一个第四层次的环境呢?我们的看法是有前瞻性的企业,应该意识到自己在哪一个阶段,但这不是说我不在第四个层次,就将到不?#35828;?#22235;个层次当作是我的成长极限。
  相反的,作为一个领导者,什么时候会认知到:企业不能成长是我的责任,而我的责任是因为我没有帮助大家跟我一起成长。越早认识到这个问题,企业的发展就会越快到达第四个层次,这是领导式管理的一个核心思想:帮助团队成员成长是主管人员基本的职责,而不是指挥人、控制人。
  主管人员为什么要帮助成员成长?也就是所谓的成就他人。根本的出发点是为了自己。
  当我们从一个?#35805;?#32844;员或是雇员被擢升为管理者后,我们的时间和其它人都是一样的,如果只是因为我们工作做的比别人到位,或是工作比别人有效率,所以我们成为主管,那我们还没有资格称为主管。企业希望你当主管的理由之一就是,你可以复制你的经验,让更多人做得跟你一样好,而如果大家做得跟你一样好的时候,表示你有余力作更重要的事(而不是更多的事)
  有的主管不了解这个道理。他也许认为他的能力就是做得比部属好,所以常常忍不住跳下去帮部属解决问题,结果是部属越来越没有成就感,自己也越来越累。有三种主管属于这样的心态:
  1.?#36816;?#30340;主管。认为自己可以掌控一切,部属会的越少,他可以控制得越多。
  2.缺乏自信的主管。担心部属的能力超越自己,认为自己的价值是问题的解决者,而不是预防者。
  3.缺乏empowerment技能的主管。了解应该让部属成长,但缺乏empowerment的技巧,empowerment有人翻译成授权,其实不对,应该是使能,我们翻译成活性化,缺乏这种技巧,主管无法运用自己的权力,也无法激发部属的能量。
  因此,首先我们要打破是改变主管人员的控制、主导一切思维,其次是改变主管人员的?#24039;游?#39064;解决者到问题的预防者,第三,我们要学会活性化的技能。
  其中,大家?#19978;?#32780;知的是最困难的在于改变主管的思维。在传统的中国人想法中,有办法的主管是应该主导一切的,也就是权威心态的根源,这要靠与国?#24335;?#36712;后,看看不用主导一切?#37096;?#20197;活得很好,?#37096;?#20197;将企业治理得很好,这样经过一两代,企业主管的领导作风就会改变。
  所以,领导式管理不是谈威权的领导,而是谈人本的领导,真正能够成就他人的领导,才是我们期望的领导风格。

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